La digitalización de las grandes compañías: General Electric

INVERSIÓN

25 de enero

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Hablar de digitalización en abstracto es habitual, pero la Fundación Bankinter ha analizado un caso concreto: el de General Electric.
innovacion GE

La transformación digital es, actualmente, uno de los grandes temas, tanto para empresas financieras como otras industrias. Por ello, la Fundación Bankinter ha abordado, a través del Future Trends Forum, cómo General Electric (GE) ha digitalizado su negocio. Los expertos analizan la oportunidad que este cambio proporciona para innovar y para introducir en las corporaciones nuevos modelos de negocio.

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Si la disrupción digital puede verse como una ola que barre a las industrias, la mayoría está o estará pronto en la cresta de esa ola, según la investigación Competir en 2020: Ganadores y perdedores de la economía digital realizada por Harvard Business Review Analytic Services. Un 80% de los 783 encuestados cree que su industria será disrumpida por las tendencias digitales o lo hará de aquí a 2020.

Sin embargo, todavía se está determinando cuáles serán los negocios ganadores y cuáles los perdedores en este contexto. Las empresas deben afrontar un cambio de estrategia, trasladar recursos a nuevas iniciativas digitales y rediseñar su organización y cultura si quieren tener ventaja. “La transformación digital es real y generalizada, y aunque no todas las organizaciones están listas para ello, sorprendentemente la mayoría de los líderes empresariales ven esto como una oportunidad en lugar de una amenaza”, señala el estudio.

Así parece verlo General Electric, una multinacional con 500 fábricas y miles de trabajadores en todo el mundo y 130.000 millones de dólares de ingresos anuales, según datos citados por la vicepresidenta de Comercialización de Productos de su división digital, Rebecca Lawson.

“Creamos grandes productos industriales y la mayoría de nuestros ingresos (un 60%) viene de proveer grandes piezas de equipación en mercados como el de la energía, el petróleo y el gas o la salud”, afirma Lawson, que lleva trabajando en tecnología los últimos 30 años y reconoce no haber pensado nunca en unirse a una compañía industrial como GE. Una más de las multinacionales que, en la era digital, se han dado cuenta del sentido de la expresión ‘reinventarse o morir’.

En el caso de GE, la motivación ha sido clave: un problema de estancamiento entre un 1% y un 4% en términos de productividad que lleva afectándoles varios años. Una cifra que no parece ser suficiente para tener contentos a los señores de Wall Street y que les ha forzado a evolucionar la base de su negocio. A explorar cómo transformar una organización industrial que crea equipación e infraestructura costosa -que hace, por ejemplo, que la luz llegue a nuestras casas- en una empresa digital.

La estrategia digital de GE

La estrategia de GE se basa en competir con las reglas de un nuevo ecosistema de mercado muy agresivo desarrollando su propia tecnología. “Empezamos por preguntarnos qué era ser una empresa digital, qué suponía eso y cómo podríamos hacerlo. Sabíamos que podíamos extraer muchos más datos y que, haciéndolo, podríamos conseguir hacer más eficientes nuestras máquinas, aumentar sus años de uso o reducir su coste de mantenimiento”, explica Lawson. Comenzaron, entonces, a adoptar y a desarrollar tecnologías que combinan la idea de ciencia de materiales con analítica y economía para dilucidar cómo transformar su negocio.

La premisa que sigue GE: una gran máquina, como un ser humano, tiene un pasado, un presente y un futuro. Y buscan proyectar este último entendiendo su historia con herramientas de inteligencia artificial. Con máquinas que aprenden de y por sí mismas, con móviles y con piezas ‘vivas’ (conectadas) de equipamiento con las que empezar a cambiar el modelo de negocio. En síntesis: facilitar la intersección entre lo físico y lo digital. Crear ‘gemelos digitales’: una versión digitalizada de cada motor único, cada uno de ellos configurado para continuar enriqueciéndose mediante datos y, en base a ello, interactuar los unos con los otros.

Un gran salto que se produce, como consecuencia, a nivel de modelo de negocio es la transición hacia un modelo basado en resultados, más que en un producto o servicio en sí. Al tener un gran control y comprensión del conjunto, es posible explicar y predecir mejor cuál será el resultado para el cliente y darle aquello por lo que está pagando. Por eso GE emplea este sistema de análisis histórico de datos en sus procesos de producción en sus diferentes silos (cadena de suministros, servicio al cliente, etc.). De esta forma, es posible leer su sistema interno al completo. Cada persona en su rol (ej. vendedor) dispone de todos los datos y los entiende en su contexto. Su foco es el punto de interacción con los consumidores -analizando qué datos necesitan tanto el vendedor como el cliente-, integrando sistemas y creando sus propias aplicaciones.

Pero a pesar de los esfuerzos, no hay garantías. Cualquiera puede ser borrado del mapa en este contexto de disrupción, caos y startups emergentes. Por eso es importante adelantarse y no esperar a que lo hagan otros. El cambio puede llevar años, pero no es opcional. Es la única manera de operar en la actualidad: pasar de ser un dinosaurio a una empresa digital.

“Si está tan claro, ¿cómo es que los mercados financieros no han apoyado esto aún? ¿Cuándo lo harán?, se pregunta Philip Lader, asesor sénior de Morgan Stanley y patrono de Fundación Innovación Bankinter. “Estamos bajo la restricción del mercado financiero y cada cuatrimestre tenemos que alcanzar ciertas cifras. Nuestro CEO ha sido criticado por no haberlas hecho crecer, pero, francamente, nuestros líderes están comprometidos con un plan a largo plazo que Wall Street no tiene necesariamente que estar apreciando”, responde Lawson.

La tecnóloga considera que GE está creando una nueva realidad en la industria, lo cual va más allá de saldar los próximos cuatro meses. “Esto es un problema porque está duramente penalizado en un mercado financiero ansioso. La impaciencia de la calle juega en nuestra contra. Y esto es una de las principales desventajas de ser una gran compañía”, concluye.

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